Teori vs. praktik och den coachande projektledaren

1

Teori vs. praktik

I IT-sammanhang har man länge pratat om framdrift och leverans, speciellt kopplat till projekt. Verksamheten står och bankar på dörren och undrar om det egentligen är så himla svårt med IT och varför IT inte bara levererar. Många på IT undrar samma sak. Process efter process spottas ut, regelverk efter regelverk tas fram, mer byråkrati, mer kontroll. I andra organisationer går man åt andra hållet, mindre kontroll, färre processer. På många större bolag står personalen på IT-avdelningarna handfallna och slutkörda av pressen på leverans. Det testas nya metoder som implementeras halvdant på vissa avdelningar men som inte går ihop med andra halvdant implementerade metoder på andra avdelningar. Vissa anser ‘Strunta i alla processer’ andra säger ‘Följer ni bara processerna så kommer det att fungera’. Tänk om inget av det är sant? Tänk om det är så att det är den mänskliga faktorn som avgör leveransen? I så fall är inte alla utbytbara? Det går inte att bara kasta om folk och hoppas att processer eller bristen av processer löser situationen. Det kanske är just den mänskliga faktorn som blir avgörande, men vilken roll spelar då teori? Är teoretiskt tänkande överspelat?

 

Teori finns främst för att sätta ett gemensamt språk och ramverk, samt att få en applicerbar grund att bygga kultur runt. Med det menas att ett väl implementerat ramverk kan agera kulturbärare. I kort betyder detta att teori inte betyder något om den inte appliceras på verkligheten. Det svåra med teorier är just att det inte är instruktioner. Det finns inga handböcker utan det är ramverk som kan fyllas med lite vad som helst. Det spelar ingen roll vilken teori du grundar ditt företags uppbyggnad på, vilka metoder du vill applicera eller vilket ramverk du utgår ifrån om du inte kan göra det praktiskt. Ta den agila metoden Scrum t.ex. Om du arbetar agilt så ska du uppnå vissa resultat, så som ökad effektivitet, snabbare leveranscykler, kortare ledtider och bättre samarbete mellan verksamheten och IT. Alla dessa resultat kräver även en mänsklig aspekt. För att en grupp ska ha hög effektivitet samt kortare leveranstider kräver det att de känner förtroende för varandra, att konflikter som uppstår löses snabbt, att de vet var de ska och hur de ska ta sig dit. Det handlar mer om gruppdynamik och ledarskap än metod. D.v.s. när man applicerar metoden måste man inkludera den mänskliga faktorn. För att en grupp ska nå högsta effektivitet och känna förtroende för varandra måste de ha arbetat tillsammans under en tid, det kräver en kontinuitet i organisationen som tillåter samma människor att jobba ihop över en längre tid, samt att de har närhet till varandra som tillåter att de kan lära känna alla i gruppen. Vid långa distanser mellan gruppmedlemmar tar det än längre tid att arbeta in en gruppkänsla. Vid konflikter krävs en medlare och en coach, någon som kan hjälpa personer som hamnat i en konflikt att se på den utifrån och coacha i hantering av den. Det finns inga grupper där konflikt inte uppstår och konflikter löses oftast smidigt och snabbt med hjälp av en coach. Coachande och ledarskap är även det som visar var teamet ska och hur de tar sig dit. Om inte utvecklaren är VD för företaget och sätter alla ramar själv så finns det ofta en abstrakt vision som ska uppnås. Att flera olika team uppsatta i organisationen ska förstå samma abstrakta vision på likartat sätt utan ledarskap är orimligt. D.v.s. ledarskap och coachande behövs för att kunna nå effekterna som mer eller mindre alla metoder utlovar. Teorin blir således ramverket för att alla ska tala samma språk och veta i ungefär vilken ordning organisationen vill att man gör saker. Resten är upp till mänskliga faktorer och speciellt de kvaliteter ledare och projektledare besitter.

 

 

Den coachande projektledaren

 

I praktiken betyder detta att människor inte är utbytbara. Inte bara för att de besitter vissa, unika kompetenser, utan även för att kontinuitet är extremt viktigt när det gäller effektivitet och förkunskap. Startar du ett projekt och byter lösningsarkitekt fyra gånger så kommer leveransen bli splittrad för att en av kompetenserna inte besitter all förkunskap hands on men också för att teamet aldrig blir hopsvetsat.

 

Vad betyder då detta för projektledarrollen? Vilka kompetenser bör en projektledare besitta? Förutom de delar som är rent administrativa, så som budgetering, skriva rapporter, resursplanera, sätta upp tidplaner och skriva presentationer till styrgrupper så behövs ett antal andra egenskaper. Personen ifråga måste kunna och vilja leda andra, hantera konflikter, förstå övergripande mål och bryta ned dem till praktiska och hanterbara delmål. Nu växer den coachande projektledaren fram. När man valt vilka ramverk man vill jobba med, för att ha ett gemensamt språkbruk och förhållningssätt måste man titta på ledarens roll och dess kapacitet att både förstå ramverken men också kunna bryta ned dem, göra dem meningsfulla och innehållsrika samt leda andra människor till att leverera rätt saker på tid och budget.

 

Teoretiskt tänkande är långt ifrån överspelat men bör inte få ta så stor plats i det dagliga arbetet. Måste projektledaren aktivt engagera sig i teoretiska tankeövningar runt företagets ramverk har inte ramverken beslutats på rätt nivå eller implementerats på ett korrekt sätt. Ramverken och teorin ska vara ett stöd för den coachande projektledaren, inte en tankenöt som ska knäckas vid varje projektleverans.